ARTIKEL 2: Skribent NICOLETTA BAROUTSI, NPA
Artikeln ingår i en serie om tio som publiceras i samverkan med Nordic Protection Academy – NPA och under temat Kris & Beredskap. Syftet är att sprida lärdom och insikt samt vikten av Kris & Beredskap i en hållbar utveckling.
Omvärldsbevakning ses ofta som en rak uppgift där tillgänglig information samlas in, sammanställs och presenteras. Därefter fattas grundade beslut baserat på den information som presenterats. I verkligheten har besluten börjat begränsas långt innan dess, egentligen redan när information om händelsen börjar samlas in.
En av de viktigaste uppgifterna när man hanterar en kris – eller någon annan viktig uppgift – är att skapa sig en förståelse för själva problemet, möjliga konsekvenser och tillgängliga handlingar. Uppgiften påbörjas direkt när någon blivit medveten om att en händelse har eller är på väg att inträffa, och slutar först när händelsen anses hanterad eller över. På svenska kallar vi detta för att orientera sig, men det engelska begreppet ’sensemaking’ förklarar bättre vad som faktiskt pågår. Enligt teorin om sensemaking så skapar man sig en gemensam förståelse av en händelse genom en konstant pågående process av handling, urval och tolkning; Vi väljer ut information i vår omgivning baserat på de värderingar och de erfarenheter vi redan bär på och vår bild av problemet blir därför formad av oss och vår världssyn. Tillgängliga handlingar väljs ut för att matcha vår bild av problemet, handlingar som egentligen redan börjat begränsas när informationen samlas in (1).
Mann Gulch-katastrofen var en brand som inträffade i Montana 1949. För att hantera elden skickades 16 fallskärmshoppande brandmän in i området till vad som benämndes som en ’10.00 fire’, dvs. en brand som enligt tidigare erfarenheter skulle vara släckt redan till klockan 10 nästa morgon. Teamet började bekämpa branden men omständigheterna ändrades snabbt och teamet tvingades ta till flykt mot en närliggande flod. När teamet var på väg mot floden viker plötsligt arbetsledaren av och börjar röra sig uppför en brant backe. Arbetsledaren hade sett att elden hade hoppat över floden och att branden nu även fortsatte sprida sig på andra sidan, men det såg inte hans team. Arbetsledaren beordrade nu teamet att ta sig upp i en 75-gradig uppförsbacke i 70 cm högt gräs medan de 70 meter höga lågorna kom allt närmare. Ljudet av exploderande träd var öronbedövande. Plötsligt ropade arbetsledaren till det överraskade teamet att de ska släppa sina verktyg, samtidigt började han tända eld på vad som verkade vara deras enda flyktväg. Han ropade åt teamet igen att komma och hjälpa honom, men i panik flydde de i stället vidare över branten (2-3).
Arbetsledaren var den enda i teamet som kände till vad en ’escape fire’ är, det vill säga en taktik där man bränner upp ett område och ligger kvar i askan för att undkomma en eld i ett till synes låst läge. Endast arbetsledaren och två i teamet överlevde branden, som härjade över 1200 hektar mark. När branden urartade och inte längre betedde sig på det sätt som teamet förväntat sig utbröt panik. Arbetsledaren var den person som hade störst erfarenhet, vilket också påverkade hans förmåga att samla in information om den rådande situationen. Men i den panikartade situationen som uppstått, när den förväntat lätthanterliga branden plötsligt urartat, så trodde teamet att arbetsledaren mist förståendet.
Att upptäcka det vi inte letar efter
Hur vi väljer att beskriva ett problem formar direkt vilka handlingar vi ser som rimliga (10.00 fire), där problemet beskrivs och skapas av den information vi uppfattar som relevant. Vilken information som uppfattas vara relevant är en direkt reflektion av oss själva, vår erfarenhet och våra värderingar. Forskning har till och med visat i upprepade studier att vi har svårt att upptäcka det vi inte letar efter (4-5). Tyvärr så är de flesta inte ens medvetna om att detta sker. Exemplet med Mann Gulch-katastrofen är inte den klassiska situationen för omvärldsbevakning. När vi talar om omvärldsbevakning i organisationer är det ofta inte samma personer som samlar in information som fattar beslut. Dessutom har de som samlar in information ofta mindre erfarenhet än de som fattar beslut.
Teorin om sensemaking förklarar hur information som vi samlar in, har valts ut baserad på vår tolkning av den rådande situationen och hur denna tolkning är påverkad av våra tidigare erfarenheter och värderingar. För att hantera dessa omständigheter i ett team där man delar på arbetsuppgifterna krävs ett nära samarbete mellan de som fattar beslut och de som omvärldsbevakar. Detta ställer högre krav på dem som fattar beslut då de behöver skapa sig en tydlig bild av informationen de vill ha in och varför.
När covid-19 började spridas utanför Sverige gick Folkhälsomyndighetens generaldirektör, Johan Carlson, ut och sa ”Vi har en stark smittskyddsorganisation som har hanterat den här typen av situationer vid ett antal tillfällen” (6). Signalvärdet i utlåtandet är kraftfullt ur flera aspekter, inte minst sett till hur det kan påverka arbetet inom kommunerna. I Sverige har vi kommunalt självstyre, vilket innebär att kommunerna har ett stort handlingsutrymme, men också ansvarar för bland annat krisberedskap och civilt försvar (7-8). Att uppge att vi har en stark smittskyddsorganisation kan lätt tolkas av kommunerna som att de inte behöver rusta upp eller förbereda sig ytterligare. Vad uttalandet indirekt säger är att – om allt fungerar som det är tänkt att fungera och om detta är en situation som liknar tidigare situationer – så har vi en stark smittskyddsorganisation. Det är ett väldigt viktigt antagande som väcker många följdfrågor. Vad innebär det att ha en stark smittskyddsorganisation? Lever vi upp till dessa förväntningar? Hur vet vi om den nya smittan kräver en starkare smittskyddsorganisation än den vi har byggt upp? Oklara förväntningar och otydlig kommunikation mellan myndigheter och kommuner kan leda till fördröjningar i hanteringen av uppkomna hot. Detsamma gäller egentligen alla former av organisationer eftersom beroenden mellan organisationer (eller organisationer och myndigheter) är omöjliga att undgå.
Att prestera i tid
Omvärldsbevakning är funktionen som samlar in information, vilket innebär att det är här som arbetet med att avgränsa problemet och identifiera tillgängliga handlingar påbörjas. Detta kan bli problematiskt när det finns olika former av avstånd mellan de som samlar in informationen och de som fattar besluten. Här är en kontinuerlig dialog nödvändig för att kunna ta kontroll över hela processen som formar besluten. Exakt hur detta ska gå till och vad som är viktigt för omvärldsbevakningen är en komplex fråga. Här följer dock några tips där forskningen påvisat faktorer som är viktiga att bevaka för att lyckas prestera i tid (9-11):
1. Antaganden. I alla planer finns antaganden som kan visa sig vara felaktiga. Ett antagande var exempelvis att Sverige har en stark smittskyddsorganisation. Det är viktigt att identifiera vilka antaganden som ingår i planen, samt triggers som meddelar oss om dessa antaganden är felaktiga. En trigger är fördefinierad information som vi övervakar i omvärlden (om vi ser x så är det ett tecken på y).
2. Dåliga nyheter. Sök aktivt upp dåliga nyheter och specificera misstag som ska undvikas. Här är det viktigt att ha en klar bild över triggers som kan leda till att den uppsatta planen behöver omvärderas eller att ny plan behöver initieras.
3. Goda nyheter. Det är lika viktigt att veta när en plan har misslyckats som att veta när den har lyckats. Omständigheter kan förändras och mållinjen kan flyttas, då är det extra viktigt att i förväg ha satt upp tydliga målsättningar för när planen anses gett ett lyckat resultat. Att omständigheter har förändrats är inte detsamma som att planen har misslyckats och dessa två händelser ska inte förväxlas.
4. Saknad information. I alla situationer är det viktigt att reflektera över vilken information som saknas i den rådande lägesbilden. Detta blir extra viktigt om det är någon extern resurs utanför teamet/organisationen som har sammanställt informationen.
Det är även viktigt att komma ihåg – alla nyheter är bra nyheter.
Kommer dåliga nyheter in så vet vi i alla fall att kommunikationen fortfarande fungerar.
Nicoletta Baroutsi
Nicoletta är senior konsult vid Nordic Protection Academy och industridoktorand inom Riskhantering och Samhällssäkerhet vid Lunds universitet. Hon har sedan tidigare en masterexamen i Kognitionsvetenskap, vilket är läran om mänskligt tänkande i komplexa situationer.
De senaste åren har Nicoletta genomfört forskning och utredningar relaterat till ledning och samverkan vid extraordinära händelser. Hon har även undervisat i beslutsfattande för studenter inom statsvetenskap och militära officerare vid Försvarshögskolan, samt observerat och utvärderat flera krisövningar (militära, polisiära och samverkansövningar).
REFERENSER
1. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications Inc.
2. Weick, K.E. (1993). The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), s 628-652. https://doi.org/10.2307/2393339
3. Rothermel, R. C. (1993). Mann Gulch Fire: A Race That Couldn’t be won. (general technical
report INT-299). Ogden, UT: U.S. Department of Agriculture, Forest Service, Intermountain Research Station.
4. Choi, C. Q. (2010). ’Invisible Gorilla’ Test Shows How Little We Notice. Livescience. https://www.livescience.com/6727-invisible-gorilla-test-shows-notice.html
5. Simmons, D. & Chabris, C. (1999). Selective Attention Test. The invisible gorilla. http://www.theinvisiblegorilla.com/videos.html
6. FOHM. (31 januari, 2020). Sverige har en stark smittskyddsorganisation. Folkhälsomyndigheten. https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/januari/sverige-har-en-stark-smittskyddsorganisation/
7. SKR. (22 mars, 2021). Kommunalt självstyre, så styrs kommunen och regionen. Sveriges Kommuner och Regioner. https://skr.se/demokratiledningstyrning/politiskstyrningfortroendevalda/kommunaltsjalvstyresastyrskommunenochregionen.380.html
8. SKR. (23 juni, 2021). Kommunernas åtaganden. Sveriges Kommuner och Regioner. https://skr.se/skr/tjanster/kommunerochregioner/faktakommunerochregioner/kommunernasataganden.3683.html
9. Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the unexpected: Sustained Performance in a Complex World. John Wiley & Sons, Inc Hoboken, New Jersey.
10. Thunholm, P. (2008). Militär genomförandeledning – Hur kan staber bli mer adaptiva? (FHS 1081/7:41). Försvarshögskolan, Stockholm.
11. Thunholm, P. (2009). Hur man förbereder sig för adaptiv militär genomförandeledning. (FHS 681/2009:3). Försvarshögskolan, Stockholm.