I skrivande stund har Satish Sen precis kommit hem från Göteborg där han har hållit i en styrelseutbildning för 19 deltagande företag. Han berättar om en hög krismedvetenheten bland de närvarande och covid-19 återfinns högt upp på agendan. Vid flera tillfällen var några av deltagarna tvungna att lämna rummet för att ta viktiga samtal. Det var påtagligt att alla tog rådande krissituation på väldigt stort allvar.
– Det finns en stor omsorg vad gäller medarbetarna ute på företagen just nu och många brottas med likviditeten. Problemen kan kännas så överväldigade att få kan fokusera på de möjligheter som en kris ändå erbjuder eller behovet av att ställa om verksamheten. Hur jobbigt det än är kan den som har splitvision se möjligheter där andra inte ser dem och på så vis komma starkare ut ur krisen.
Det här är Satish
Satish har som ägare, vd, interim chef, styrelseledamot och rådgivare drygt 30 års erfarenhet från näringslivet, styrelsevärlden och inte minst gällande ägarledda bolag. Han har praktisk erfarenhet från ett antal kriser som ägare, operativ ledning och från styrelserummet. De senaste 12 åren har han dessutom arbetat med att föreläsa och utbilda ägare, ledare och styrelse i frågor som berör aktivt ägarskap, styrelsearbete samt stöd till ägare vid ägarskiften. Detta gäller både privatägda företag, offentligt ägda aktiebolag samt ideella organisationer. Han har även varit medförfattare till en rad böcker i dessa ämnen.
Hög tid för masterplan och handlingskraft
– Min erfarenhet av tidigare kriser är att man i ledningen oftast vet vad man ska göra men väntar lite för länge med att agera. Styrelsen sätter inte press på sin vd att agera tillräckligt kraftfullt eller tillräckligt snabbt. Kriser är tyvärr inte som årgångsviner, de blir inte bättre av att ligga till sig.
Det är förvisso viktigt att man avsätter tid i styrelserummet och tänker till innan man agerar, men ibland är det bättre att agera och sedan justera efter resan än att vänta på att den perfekta lösningen uppenbarar sig. En väl genomarbetad masterplan bör innehålla en konsekvensanalys samt en kommunikationsplan som både verkar internt och externt. Det senare glöms ofta bort eller prioriteras ner av många styrelser och ledningar. Medarbetare, partners och leverantörer behöver veta att ledningen har en plan och hur de som medarbetare ska kunna bidra till den. Ingen är tankeläsare och först när man förstår syfte, mål och metod kan man bidra till att dessa förverkligas
Kriserfarenhet är en bristvara i många styrelser och ledningar
– Efter en väldigt lång högkonjunktur och att ledningsgrupper har en, i förhållande till omvärlden låg snittålder, gör att många ledningar och styrelser helt saknar medlemmar som har varit med om en allvarlig verksamhetskris. Ett sätt att kompensera för detta kan vara att styrelsen, som är ansvarig för att säkra att organisationen har den kompetens och organisation som behövs, bjuder in någon eller några av de ”gamla rävarna ”som varit med om tidigare kriser för att ta reda på hur de tänkte och agerade.
Ett annat sätt är att sätta upp en ”hearing”. Bjud in kloka personer från leverantörer, kunder, tidigare medarbetare inom områden som berör verksamheten, för att lyssna och diskutera eventuella lösningar. På kort tid kan man få ovärderlig input för att kunna hantera en kanske livsavgörande företagskris. Ytterligare en möjlighet är att tillfälligt ta hjälp av tidigare medarbetare som gått i pension. Dessa kan ofta verksamheten innan och utan.
Satish vet vad han pratar om. Han har själv varit med om kriser i företag och sitter i dagsläget som extern rådgivare i en stor krisorganisation för att hjälpa företaget i Covid19-tider. Kriser kräver alltid en mer snabbfotad och närvarande styrelse, tuffa beslut, en genomförandeförmåga och att man följer händelseförloppet med täta avstämningsmöten.
– Det går att likna denna och liknande kriser med att som person bli akut och livshotande sjuk. Det finns ofta ett direkt samband mellan snabba akutinsatser och överlevnad. Men att överleva den akuta fasen räcker inte – redan på sjukhuset får man starta sin rehabiliteringsträning. För att leva behöver man ganska snabbt ställa in sig på ett fullvärdigt liv med tillägget att det inte kommer bli samma liv som innan den akuta och livshotande krisen. För att överleva och inte förblöda tvingas tyvärr många företag att drastiskt dra ner på sina utgifter när inkomster sinar. Detta sker genom att varsla personal, dra ner på sina beställningar och på andra sätt förbereda sig för att överleva vad som verkar vara en långvarig kris. Styrelsen måste ha koll på vad som är ” worst-case senario ” och ha en krisplan för det. Likviditeten är det som till stora delar syresätter systemet. Här finns ett signalvärde om ägare, styrelse och ledning visar att de är beredda att dela smällen med alla andra drabbade.
Ledarskap som kräver men också visar vägen
– I kris mer än någonsin krävs ett tydligt och starkt ledarskap, inte bara för att peka ut riktningen utan även för att få organisationen att sluta upp och vilja genomföra det som beslutats. Ett starkt ledarskap är att inte darra på manschetten när man fattar beslut, att genom att ligga före i sin planering skapa goda förutsättningar för sin organisation och att visa mänsklighet och empati. Min erfarenhet visar att i det här läget ställer de allra flesta upp, förutsatt att företaget ger något tillbaka när man har kommit igenom krisen. Det senare glömmer tyvärr många bort när man andas ut.
Affärsutvecklingens tid är inne
På något sätt verkar allt för många ha hamnat i ett slags passivt tillstånd. De gör saker men inte något åt saken. Man saknar handlingskraft och väntar på att ”någon” ska tala om hur läget är och vad som ska göras. Här behöver affärsutvecklarna träda fram och få utrymme. Vi pratar om den eller de i organisationen som har affärssinne och ser möjligheter där inte andra ser den. Många organisationer har tagit bort dem, eftersom de inte alltid är enkla att ha i en s.k. lean-organisation.
– I det här läget behöver företaget framåtsträvare, säger Satish och fortsätter;
Nostalgiker blir förlamade eller livrädda och de drömmer om en återgång till ett förgånget tillstånd. Dela istället in laget i de som genomför de livsuppehållande uppgifterna och de som kan förmågan att fokusera på en ny framtid. De senare kan finnas lite överallt och då kan svaren och kreativa lösningar med andra ord komma var som helst inifrån företaget. De här affärsutvecklingsmöjligheterna eller ska man kalla det för affärssinne, är något som generellt sett inte har premierats främst i svensk storföretagskultur. Storföretag har haft svårt att passa in dem med affärssinne i den lean-kultur man jobbar i och då har den här förmågan gått förlorad.
Omfamna den förändring som är!
– För att hitta framtidens möjligheter, leta efter företagets medarbetare som omfamnar förändring och som inte gör allt i sin makt för att förhindra att det oundvikliga sker. Det är i sin enklaste form skillnaden mellan en pro-aktiv och en re-aktiv organisation.
En delägarkollega sa en gång att ”den kreativa processen är individuella soloprestationer inom ett väl definierat lagspel”. Affärsutveckling är egentligen samma sak. Det är dags att hylla initiativ och släppa fram individualismen, säger Satish och lyser av handlingskraft och fortsätter;
Möjlighet och risk går hand i hand
– Det är aldrig för sent i detta läge att börja arbeta med riskbedömning och riskanalyser, inflikar Satish snabbt. Det är alldeles för få styrelser och företag som avsätter tid för det. Även mitt i en högkonjunktur ska man minst en dag per år ägna sig åt rubrikerna: riskanalys, riskbedömning och riskhantering, säger han vänligt men bestämt.
Det är en styrka att våga be om hjälp
– Det är ganska enkelt att göra en SWOT utifrån de utmaningar man möter och identifiera vilket stöd företaget behöver. Då handlar det ofta om att våga be om hjälp. Prata med revisorn, banken, kontakta företagsföreningar, skaffa en mentor men framför allt, gör något som bryter den eventuella och kritiska passiviteten. Bara genom detta ökar man oddsen för att företaget ska både överleva och leva ett nytt gott liv. Bättre betyg än så kan en styrelse inte få i sitt eftermäle.
Notering med kommentar
Enligt Svensk kod för bolagsstyrning 2020 står att läsa under styrelsens uppgifter gällande bland annat riskhantering 3.1 ;
• identifiera hur hållbarhetsfrågor påverkar bolagets risker och affärsmöjligheter,
• fastställa erforderliga riktlinjer för bolagets uppträdande i samhället i syfte att säkerställa dess långsiktigt värdeskapande förmåga
• se till att det finns ändamålsenliga system för uppföljning och kontroll av bolagets verksamhet och de risker för bolaget som dess verksamhet är förknippad med.
Riskhantering; Bolaget ska definiera de principer enligt vilka riskhanteringen har organiserats.
Motivering till rekommendation står bland annat:
Riskhanteringen är en del av bolagets styr- och övervakningssystem. Avsikten med riskhanteringen är att se till att de risker som påverkar bolagets affärsverksamhet identifieras, bedöms och uppföljs. En välfungerande riskhantering förutsätter att principerna för riskhanteringen fastställs.
Vidare står: Lagstiftningen förutsätter att bolagets verksamhetsberättelse innehåller en bedömning av de mest betydande riskerna och osäkerhetsmomenten. Dessutom ska bolaget i sin regelbundna rapportering beskriva betydande risker och osäkerhetsmoment i anknytning till affärsverksamheten under den närmaste framtiden.