Lyckade företag är duktiga på att begrava historiska framgångar.
Istället för att fastna i det förflutna jobbar de systematiskt med att förstå sin omvärld och att utveckla lösningar för kommande behov. I ett framgångsrikt strategiarbete krävs därför en strukturerad omvärldsbevakning.
Niclas Claesson, erfaren innovationsexpert, berättar hur ni lyckas.
Historien är en belastning
Erfarenhet av hur ett företag historiskt har drivits, är en belastning när nya affärsmodeller behöver identifieras eller när marknadens behov radikalt håller på att förändras. Att tänka utanför boxen och att låta invanda mönster gå i graven är mycket svårt, när historien säger hur man borde göra. Live and let die, Bondfilmen från 1973, har ett viktigt budskap i sin titel! Låt nya affärsmodeller födas och testas och våga lämna det gamla som inte längre fungerar. I omvärldens förändring finns okända möjligheter som kan fångas med nya, innovativa affärsmodeller.
Vänd blicken utåt
Omvärldsbevakning – kunskap om hur man samlar data och analyserar omvärldens påverkan -saknas eller är ett eftersatt område i de flesta små och medelstora företagen. Den vanligaste metoden som används för att utarbeta strategier är att titta tillbaka och fundera på vad man gjorde som var bra och som skapade god lönsamhet och tillväxt. Att se tillbaka är viktigt men det är ett inifrån- och ut perspektiv som inte ger relevant information om framtiden. Risken med att inte förstå framtiden och sin omvärld är att företagen riskerar att bli inaktuella, värdeerbjudandet möter helt enkelt inte marknadens framväxande behov. Att växla mellan olika perspektiv för att objektivt kunna analysera nuläge och önskat läge är vitalt för att utveckla framgångsrika strategier. Glöm därför inte utifrån och in, det vill säga den viktiga omvärldsbevakningen i ditt strategiarbete.
Omvärldsanalys kräver kunskap
Vad behövs för att genomföra en bra omvärldsbevakning och analysera data från densamma? Det är viktigt att kunna se omvärlden utan att sätta sina egen preferens-filter i tolkningen av densamma dvs att inte bara se det man ”vill” se. För att lyckas vara objektiv och se både hot och möjligheter krävs träning och en bra metodik. Först handlar det om att kunna se alla trender och signaler utan att tänka på om de är relevanta eller inte för sin egen verksamhet, analysen av relevans av omvärldsdata görs i steg två. En väl genomförd omvärldsspaning samlar en stor mängd data som är både högt och lågt, viktigt och oviktigt vid en första anblick. Omvärldsdata kan detta steg upplevas som mycket kaosartad men i kaos finns alltid en ordning även om den kan vara mycket svår att se utan ett metodiskt angreppssätt. För att reda ut kaoset så använder man olika analysverktyg för att hitta mönster och prioritera viktigt och mindre viktigt. Att omsätta sin analys i handling innebär att man balanserar insatserna i låg och högrisk-initiativ. Även här finns metodik och teorier som kan nyttjas för att utföra arbetet effektivt.
Tips på metoder och verktyg: PESTLED analys, Scenario analys
Utmanande strategier ger tillväxt OCH lönsamhet
En analys av omvärldsdata kommer ofta att visa på möjligheter, ofta med viss osäkerhet men med stor potential, samt även på hot som man bör bemöta i sina strategier. En god strategi bör ha en balans mellan osäkra och säkra satsningar med säker återbetalning. Riskaptiten bör relatera till ägarnas ambition (ägardirektiv) vilket styrelsen löpande följer upp.
Varför ska man då överhuvudtaget satsa på osäkra möjligheter som kan kosta mer än de smakar? Kort sagt så antingen så utvecklas företaget eller så avvecklas det, kanske sakta men ändock en negativ trend. Givetvis är säkra satsningar ett sätt att ha en positiv utveckling men då omvärlden rör sig allt snabbare som kommer man förr eller senare till ett läge där man måste göra ett hopp, ett paradigmskifte. Det kan handla om en helt ny marknad, ny produkt eller affärsmodell. Problemet är att dylika skiften inte sker över en natt utan det krävs mycket arbete och utforskande arbete, läs utforskande strategier, för att hitta rätt.
Studier visar att de företag som investerar en viss del av sin utvecklingsbudget i att utforska framtiden och att testa osäkra möjligheter är betydligt bättre i sitt förbättringsarbete än de som inte investerar i att utforska framtida möjligheter. Med andra ord så tycks radikal innovation (utforskande riskfyllda innovationsinitiativ) stimulera inkrementell innovation (förbättringsarbete).
Styrelsens roll i strategiarbetet
En bra strategi är en plan som effektivt leder till att uppsatta målsättningar på både kort och lång sikt uppnås. Strategier dvs övergripande planer finns på olika ställen/nivåer i ett företag. Ägarna har en målsättning och en strategi, dessa beskrivs med fördel i form av ett ägardirektiv. Styrelsen har en strategi för hur man omsätter ägarnas ambition i tillsättande och uppföljning av VD samt i styrning och kontroll. VD och ledningen har en strategi för hur man praktiskt genomför arbetet med att nå uppsatta målsättningar för företaget. Alla strategier måste hänga samman i en röd tråd annars kommer det inte att fungera på ett bra sätt.
Hur lyckas man då bygga strategier som
1. Framgångsrikt hanterar omvärldens och marknadens förändringar?
2. Har en balans mellan utforskande initiativ (hög risk) och förbättringsinitiativ (låg risk)?
3. Hänger samman i en röd tråd från ägare till operativt genomförande?
Svaret på 1 är givetvis en väl genomförd omvärldsbevakning. För att genomföra en objektiv omvärldsbevakning är det en stor fördel att det finns med ”ögon” som inte är färgade av den operativa vardagen i bolaget. Ledningen är i princip alltid starkt påverkad av brandsläckning och närzonsplanering för att lyckas aktuellt budgetår. Man kan givetvis anlita en konsult eller så kan man nyttja styrelseledamöterna som samtidigt behöver god förståelse för den operativa ledningens strategier. Styrelseledamöterna kan bidra med att se omvärlden utan att vara färgade av problem och invanda mönster i verksamheten och därmed ge ett externt perspektiv på hur omvärlden ser ut. Samtidigt får ledamöterna en insikt och förståelse för bakgrunden till lagda strategier.
Svaret på 2 ovan är att styrelsen behöver ge tydliga direktiv hur man tolkar ägarnas riskaptit. Ju större riskaptit desto större andel utforskande strategiska initiativ med hög risk. Det finns inga generella nyckeltal men oftast så utgör förbättringsinitiativ huvuddelen av budgeten. Utan ett visst risktagande kommer möjligheter i omvärlden inte kunna utforskas och nya intäktströmmar kunna skapas. Styrelse och VD bör ha en metodisk genomgång av hur mycket risk som man ska exponera i sina strategier samt att man bör upprätta nyckeltal för att följa upp att densamma. Värt att notera är att VD och den operativa ledningen ofta mäts på kortsiktiga nyckeltal kopplade till lönsamhet men att utforskande strategier inte kan mätas på samma sätt då de skapar monetära värden längre fram i tiden. Utforskande strategier måste m.a.o. mätas på t.ex. att ett antal experiment är utförda eller att identifierat ett antal värden som marknaden efterfrågar i framtiden.
Svaret på 3 är en god kommunikation med begrepp och beskrivningar som alla inblandade förstår. En strategimodell där alla olika informationsentiteter är samlade ger t.ex. en god överblick. Min syn är att styrelsen ansvarar för att granska och säkra att den operativa strategin ansluter till ägarnas strategi (ägardirektiv).
Tillväxten skapas via nya affärsmodeller
”Live and let die” borde vara ett mantra för alla små och medelstora företag när man tittar framåt och bygger sina strategier för tillväxt. Att tillåta sig att tänka ”så här har vi alltid gjort” leder förr eller senare till en avmattning och kris i företaget. Att hastigt helt byta affärsmodell är även det en mycket riskfylld manöver som bör undvikas då det alltid behövs en mognadsfas innan densamma är intrimmad och skapar värde. Nyckeln till att lyckas är att arbeta med en ny affärsmodell parallellt med den befintliga affärsmodellen. Man kan då tillåta att den nya affärsmodell mognar och anpassas till marknaden samtidigt som den gamla fortfarande levererar god avkastning. Så småningom växlar man över till den nya affärsmodellen och den gamla fasa ut. Genom att förstå sin omvärld kan man hitta sin nya affärsmodell före den övriga marknaden och skapa tillväxt genom att vara först.
Niclas Claesson och Innovation360
Niclas har arbetat över 20 år som managementkonsult med förändring och innovation som spetsområde. Han har jobbat med både små och stora företag i Sverige men även globala bolag. Sedan 2018 arbetar Niclas på Innovation360 som är en ledande aktör för hur man strukturerar och systematiserar verksamhets- och affärsutveckling med hjälp av innovation. Som Bondentusiast har Niclas tittat på alla Bondfilmer genom tiderna och inspirerats av Mr 007s mycket kreativa lösningar på omöjliga uppdrag.
